纳河信息网
娱乐
当前位置:首页 > 娱乐

苏宁曾重金购后台系统成笑柄

发布时间:2019-10-09 20:06:34 编辑:笔名

苏宁曾重金购后台系统成笑柄

抛开所谓O2O和云商的概念,我们就从最朴素的商业角度去看苏宁这个传统渠道商的转型,到目前为止你的结论是什么? 3月29日,苏宁发布了2013年的财报,尽管营业收入突破了千亿人民币(百科),但利润总额却比去年下降了95.55%。 其实这样的成绩单并不让人感到意外。自从苏宁宣布线上线下同价,并参与到它最大的竞争对手京东的价格战中—别忘了京东现在还 亏着5000万呢—就注定了必须流血,就像所有的革命一样。 但关键问题是:苏宁是否走在一条正确的路上? 它最受分析人士诟病的一点是,让实体店和店价格统一的战略。既然左手注定打右手,苏宁干脆把两只手绑在了一起。应该说,没有 那个传统公司敢于革自己的命,还革得这么彻底。双手绑在一起的策略意味着,它在增加力量的同时也要损失一些灵活性,同时,当受到打 击时,它所受到的伤害—付出的成本—往往比对手要高。 看一个传统产业的公司转型成不成功,无非就是看它有没有将几大的优势要素带到新模式里,比如产业链、人才、技术和顾客,这是关键。 对供应商而言,在互联上可以大幅降低管理成本和财务成本。进入实体店需要缴纳进店费—这曾经是苏宁和国美实体店模式最核心的盈利模式—而通过络销售,这笔费用可以降至很低,由于商对区域性的不敏感,供应商还可以减少各地铺货和分销(百科)的成本。 苏宁除了日用百货外,采用的是线上线下集中采购的模式,这样做的好处是模糊了某一个平台的具体成本参数,但它同时也需要付给供应商超额回报—理论上销得越多话语权越强,但它的对手年销售额也已超越千亿了,并且是线上,这意味着京东可以让供应商的销售成本降得更低。 两者最初的竞争品类结构是不同的,正是苏宁用摊大饼的模式抹平了这一差异化,而它对供应商的话语权优势主要集中在大家电,销售 占比也相对较高,但苏宁显然并没有利用好这一差异化优势,反而成了拖累成本的一大因素—当京东就大家电发起促销,苏宁的损失远比京东大。 从人才和激励方式来看,苏宁的改革中也存在着一些问题。苏宁最新的做法是,要求各地区的分公司(百科)不仅要负责门店运营,也要承担易购在本地区的销售业绩,避免线上线下业务出现冲突。管理整个易购的是原来苏宁电器[微博]出身的李斌[微博],而他的前任因为“业绩问题”而下台。 张近东和孙为民[微博]希望用死命令确保线上线下共同进退。但他们忘却了这两个体系中的人并不具有相同的思维—让传统思维的人指挥一群从外面挖来的电商人才,很难发挥他们的优势。 假如再看向技术,这又是苏宁的弱项。在几个电商中,技术实力最强的要数阿里巴巴。

百色治疗阴道炎医院
吉首男科医院哪家好
朔州牛皮癣医院
百色治疗月经不调方法
吉首治疗包皮包茎方法